Das Unternehmen

International tätiger Maschinenbauer mit Sitz in DACH. 1.500 Mitarbeiter, mehrere Produktionsstandorte weltweit. Vertrieb und Service in mehr als 30 Ländern, gesteuert über regionale Gesellschaften.

Die Herausforderung

Das Unternehmen hat ein neues Produkt gelauncht – die erste Neuentwicklung seit vielen Jahren und strategisch von großer Bedeutung für die Positionierung des Unternehmens. Das technische Konzept füllt eine Nische im Markt, die technische Umsetzung ist vielversprechend, die geplanten Verkaufszahlen sind hoch.
Nach zwei Jahren im Markt werden die Ziele jedoch nicht annähernd erreicht, der Absatz liegt signifikant unter dem Forecast. Eine interne Untersuchung der möglichen Ursachen hat keine Ergebnisse gebracht. DIGITALTRANSFER wird beauftragt, die Ursachen für den bisherigen Misserfolg zu analysieren und damit die Basis für einen erfolgreichen Relaunch des Produktes zu schaffen.

Die Leistung

Die Ursachen-Analyse für den Misserfolg des Produktes soll sich auf den Bereich Marketing fokussieren: Eine interne Erhebung hat ergeben, dass der Vertrieb in den vergangenen 24 Monaten kaum Marketing-Materialien abgefragt bzw. genutzt hat.

Nach Sichtung aller verfügbaren Dokumente (Positionierung und Marketingstrategie, Verkaufstraining und -materialien, technische Dokumente, SWOT-Analyse) wird deutlich, dass alle involvierten Unternehmensbereiche und vor allem die Kunden befragt werden müssen. Daraus ergibt sich folgendes Vorgehen:

Qualitative Analyse

• 15 einstündige qualitative Interviews mit internen Experten aus Entwicklung, Vermarktung, Vertrieb und Service (u. a. Technikvorstand, Vertriebsdirektoren der international wichtigsten Regionen, „Super-Verkäufer“ mit guten Verkaufszahlen für das Produkt, Leiter der Entwicklung, verantwortliche Manager im Marketing)
• 15 mehrstündige qualitative Interviews mit Kunden, die das neue Produkt in den vergangenen 24 Monaten gekauft haben
• Zusammenführung von interner und externer Perspektive und Kristallisierung der Fokusbereiche für den Relaunch

Quantitative Analyse

• Überprüfung und Gewichtung der qualitativ ermittelten Fokusbereiche für den Relaunch im Rahmen einer Online-Befragung aller Vertriebs-Mitarbeiter

Die Analyse – vor allem der Kundenperspektive – zeigt, dass der bisherige Sales Approach für das Produkt nicht funktioniert und zu erheblichen Problemen beim Kunden führt:

• Bislang wurde das Produkt – wie das übrige Portfolio – als „Stand-alone-Maschine” verkauft, die selbstständig, ohne Anbindung an ein übergeordnetes System ihre Funktion erfüllt
• Die neue Produktlogik verlangt aber eine intelligente Einbettung in die Prozesslandschaft des Kunden, vor allem in die Software-Umgebung
• Wird diese Einbettung nicht bereits bei der Planung antizipiert, kommt es zu massiven Problemen beim Kunden bis hin zum Ausfall der Maschine
• Diese Probleme wurden vom Installationsteam und vom Service bisher auf technische Mängel des Produktes zurückgeführt, die nicht zufriedenstellend lokalisiert und behoben werden konnten
• Der daraus entstandene Vertrauensverlust des Vertriebs in das Produkt hat dazu geführt, dass die regionalen Vertriebsgesellschaften die Marketing-Kampagnen der Zentrale nicht mehr umgesetzt haben, um weiteren Schaden abzuwenden und die Reputation des Unternehmens nicht durch weitere mangelhafte Installationen zu gefährden

Das Relaunch-Konzept konzentriert sich daher darauf, den Vertrieb sowohl kurzfristig als auch langfristig in die Lage zu versetzen, das neue Produkt erfolgreich zu verkaufen:

• 1. Schritt: Pilot-Projekt mit Top-Verkäufer, verantwortlichem Vertriebsdirektor und Kunden zur Entwicklung eines Szenarios für eine prototypische System-Einbettung inklusive integriertem Service-Angebot
• 2. Schritt: internationaler Roll-out als erstes Standard-System
• 3. Schritt: mittel- und langfristige Neuaufstellung in Vertrieb und Marketing
  • Aufbau von Standard-System-Vertriebs-Gilden als „Communities of Practice“ für den Vertrieb von Standardsystemen
    • Entwicklung eines Persönlichkeits-Anforderungsprofils für System-Beratung und -Verkauf
    • Interne und externe Ausschreibung zur Bewerbung für die Gilde
    • Gründung von System-Vertriebs-Gilden in allen Vertriebsgesellschaften
  • Neuausrichtung von Market Intelligence und Marketing-Strategie
    • Verbesserte Segmentierung neuer Kunden: Nicht die Branche per se ist aussagekräftig, sondern der Reifegrad einer Branche; denn nur ab einem bestimmten Reifegrad, der eine Automatisierung wirtschaftlich sinnvoll macht, kann das neue Produkt erfolgreich eingesetzt werden
• 4. Schritt: Erfolgsmessung und Justierung

Das Ergebnis

• Innerhalb von drei Monaten das Standard-System erfolgreich in den Markt eingeführt
• Innerhalb von sechs Monaten dadurch den Umsatz mit dem Produkt verdoppelt
• Innerhalb von 12 Monaten langfristige Neustrukturierung der Vertriebsorganisation für Standard-System-Vertrieb erfolgreich umgesetzt

Keywords

Produkteinführung, Product Launch, Product Relaunch, Customer Insights, Market Intelligence, Standard-System-Vertrieb, Gilde, Community of Practice