Ergebnis
Bereichsstrategie Produktmanagement
Das Unternehmen
Maschinen- und Anlagenbauer mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. Entwicklung und Produktion in Deutschland. Weltweite Niederlassungen für Vertrieb und Service.
Die Herausforderung
Das Unternehmen vollzieht seit mehreren Jahren den Wandel von einem Produktanbieter hin zu einem Lösungsanbieter, der über die reine Funktionalität der Hardware hinaus Software getriebene Lösungen für den gesamten Prozess beim Kunden bereitstellt. Um die Anforderungen des Marktes zu greifen und aus dem technologisch Machbaren das wirtschaftlich Sinnvolle zu kristallisieren, wurde ein zentrales Produktmanagement installiert.Das Produktmanagement soll „wesentlicher Treiber” dafür werden, standardisierte Lösungen zu entwickeln, bis sie „ready to sell“ sind. Der neue Bereich steht vor der Herausforderung, die Anforderungen aller internen und externen Stakeholder zu bündeln und zu priorisieren und daraus konkrete Konzepte für Markt taugliche Lösungen abzuleiten. Um diese Vielzahl an Aufgaben systematisch anzugehen, wurde DIGITALTRANSFER mit der Entwicklung der Bereichsstrategie „Produktmanagement 2025” und einer Roadmap zur Umsetzung beauftragt.
Die Leistung
Eine qualitative Analyse mit allen Mitarbeitern des Bereichs, dem Management sowie internen Kunden ergibt, dass keine Klarheit darüber herrscht, was die Rolle als „zentraler Treiber” an Entscheidungsbefugnis umfasst. Des Weiteren hemmt die Organisation in Funktionen, die keine institutionalisierte funktionsübergreifende Zusammenarbeit vorsieht, die horizontale Vernetzung des Produktmanagements in die Fachbereiche. Auch innerhalb des Produktmanagements gibt es wenig Austausch und Wissenstransfer zwischen den Verantwortlichen für die verschiedenen Produkt- und Technologie-Bereiche. Die historisch gewachsene, heterogene IT-Landschaft trägt dazu bei, dass Informationen nicht vorliegen oder nicht geteilt werden.
Die Bereichsstrategie fokussiert daher zu Beginn darauf,
- das interne Mandat zu klären und in die Organisation zu kommunizieren,
- das bereichsinterne Set-up hinsichtlich Rollen, Methoden und Kompetenzen umzubauen und weiterzuentwickeln sowie
- die bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses gemeinsam mit allen Stakeholdern neu zu definieren, auszurollen und zu trainieren.
Im zweiten Schritt folgt auf die organisationsseitige Entwicklung die Einführung empirischer Modelle und Methoden zur Erfassung von Kunden-Bedürfnissen (wie der Kano-Analyse) und zur Analyse des Marktumfeldes (wie der Growth-Share-Matrix) sowie die dafür nötige Anpassung der IT-Landschaft.
Auf Basis der konsolidierten Produkt- und Marktdaten folgt in der dritten Phase die Erweiterung des Produktportfolios zu einem Software- und Service-Komponenten umfassenden Lösungsangebot: Die empirische Analyse der Kundenbedürfnisse einerseits und der Wettbewerbsentwicklung andererseits erlaubt es dem Produktmanagement, in enger Zusammenarbeit mit Vertrieb und Innovationsmanagement, die ersten erfolgreichen Standard-Lösungssysteme zu lancieren.
Das Ergebnis
- Handlungsvollmacht für das Produktmanagement durch direktes CEO-Mandat
- Erstmals in der Historie des Unternehmens Definition eines von allen Stakeholdern akzeptierten Produktentwicklungsprozesses
- Große Akzeptanz der neu entwickelten Produkte und Systeme in der Organisation, vor allem im Vertrieb,
- da im ersten Schritt innerhalb des Produktmanagements durch Weiterbildung und Umstrukturierung die “bereichsinternen Hausaufgaben” gemacht wurden und
- im Rahmen des neuen Produktentwicklungsprozesses alle Stakeholder systematisch und kontinuierlich involviert waren
- Erfolg am Markt der neu entwickelten Produkte und Systeme durch erstmalige Konsolidierung und Analyse aller Produkt-, Kunden- und Marktdaten, die bis dahin nicht oder nur in Teilen vorlagen
- Bedeutungsgewinn des Produktmanagements innerhalb der Organisation: Substantielle Erhöhung der Ressourcen, vor allem für neue Stellen
Keywords
Bereichsstrategie, Produktmanagement, Produktmanagement-Strategie, Erweiterung Produktportfolio, Produktentwicklungsprozess, Entwicklung Standard-Lösungssysteme, empirisches Management, BCG-Matrix, Growth-Share-Matrix, Kano-Modell, funktionsübergreifende Zusammenarbeit
